Macierze działań strategicznych
marketing, sprzedaż, handel, rynek, strategia, zarządzanie strategiczne, biznes, dochód,
Zadaniem menedżerów przedsiębiorstwa jest utrzymanie jego istnienia i rozwoju pomimo zmian rynkowych. Realizacja tego zadania polega, z jednej strony, na poszukiwaniu rynków, na których firma może skutecznie konkurować, zaś z drugiej – na pozyskiwaniu zasobów koniecznych do uzyskania i/lub utrzymania przewagi konkurencyjnej na wybranych rynkach obecnie i w przyszłości.
Instrumentem, który może być pomocny w procesach decyzyjnych dotyczących dopasowania zasobów i ofert przedsiębiorstwa do zmieniających się warunków rynkowych i rynków zagranicznych są macierze przedstawiające możliwe kierunki działań strategicznych.
Najbardziej znane macierze, stosowane do analiz strategicznych to m.in. macierz BCG (Boston Consulting Group), macierz McKinseya - zwana też macierzą General Electric (GE), macierz ADL - A. D. Little'a, macierz Ansoffa
Opcja 1: Strategia penetracji rynku
Przedsiębiorstwo prowadzące tę strategię skupia zużycie swoich zasobów na dotychczas oferowanych produktach i na dotychczasowych rynkach, dokonując jednocześnie intensyfikacji działań marketingowych. Może to polegać np. na zwiększaniu budżetu na reklamę, obniżaniu cen, zwiększaniu liczby personelu, inwestycjach w modyfikację produktów, zwiększeniu liczby miejsc sprzedaży produktu na dotychczasowym rynku. Celem tej strategii jest wzrost udziału firmy na dotychczas obsługiwanym rynku. Może on zostać osiągnięty m.in. poprzez: zachęcenie obecnych nabywców produktów konkurencyjnych i/lub substytucyjnych lub stymulowanie zakupów klientów, którzy nie nabywali dotąd podobnych produktów.
Opcja 2: Strategia rozwoju rynku
Polega na wejściu z dotychczas wytwarzanym produktem na nowe rynki zbytu w formie ekspansji geograficznej lub też na wejściu na nowe, dotychczas nieobsługiwane segmenty rynku. Realizacja tego zadania może wiązać się z koniecznością istotnych zmian w produkcie, sposobie dystrybucji czy reklamie. Strategia ta jest bardziej ryzykowna niż opcja 1, bowiem wymagania i zwyczaje nabywcze nowego rynku mogą różnić się zasadniczo od wymagań dotychczasowych klientów (rynku). Wymiar międzynarodowy konkurencji dodatkowo komplikuje sprawę ze względu na różnice kulturowe nabywców i przedsiębiorstw. Nie bez znaczenia jest także brak doświadczenia w działaniach na nowych rynkach lub jego segmentach.
Opcja 3: Strategia rozwoju produktu
Przedsiębiorstwo skupia się na dotychczas obsługiwanym rynku, oferując jednak całkiem nowy lub znacznie zmodyfikowany produkt pod względem jego cech w celu dopasowania go do specyficznych potrzeb grup nabywców bądź też w celu zwiększenia możliwości wyboru dla dotychczasowych klientów. Jednym z kluczowych warunków powodzenia tej strategii jest precyzyjna identyfikacja niezaspokojonych jeszcze potrzeb wystarczająco dużej grupy nabywców, zapewniającej opłacalność produkcji. Konieczna jest także skuteczność działań promocyjnych samego produktu, jak i potrzeb przez niego zaspokajanych.
Opcja 4: Strategia dywersyfikacji
Polega na wejściu na nowy, dotychczas nieobsługiwany przez przedsiębiorstwo rynek, z nowym, dotychczas nie oferowanym produktem. Sposobem realizacji tej strategii mogą być własne działania inwestycyjne firmy (zagraniczne inwestycje bezpośrednie) lub zakup innych podmiotów, w tym także konkurentów. Dywersyfikacja działalności może pomóc w uzyskaniu dostępu do nowych rynków, jednakże jest związana z relatywnie największym ryzykiem niepowodzenia ze względu na brak doświadczenia w działaniach z odmiennym niż dotychczas produktem oraz z nowymi potrzebami konsumentów. Coca-Cola podejmowała wiele prób dywersyfikacji, np. zakupy przedsiębiorstw wytwarzających wino, makarony czy nawet studia filmowego Columbia. Okazały się one nieudane i zakończyły się niepowodzeniem.
Opcja 5: Redukcja nakładów
Strategia ta jest przeciwieństwem opcji 1. Polega na ograniczaniu intensywności działań i wydatków marketingowych w ramach pozycji dotychczasowego produktu na dotychczas obsługiwanym rynku. Redukcja nakładów stosowana jest w odniesieniu do ofert o silnej pozycji konkurencyjnej (znajdujących się w schyłkowej fazie ich cyklu życia), dla których zarząd przedsiębiorstwa nie widzi szans dalszego wzrostu i dostrzega możliwość utrzymania tej pozycji nawet przy zredukowaniu nakładów marketingowych. Efektem jest natychmiastowy spadek kosztów i utrzymanie lub wzrost zysków. Firma IBM oferuje nadal tradycyjne maszyny do pisania, pomimo że komputery osobiste znacznie zmniejszyły ich rynek. Jednakże poprzez redukcję kosztów promocji tego produktu są one nadal produktem wystarczająco zyskownym, aby utrzymać go na rynku.
Opcja 6: Wycofanie się z części rynków
Strategia ta jest przeciwieństwem strategii rozwoju rynku (opcji 2). Przedsiębiorstwo oferuje bowiem dotychczasowe produkty, lecz wycofuje się z niektórych dotychczas obsługiwanych rynków lub ich segmentów. Zazwyczaj firma pozostaje na rynkach, na których posiada najsilniejszą pozycję i najlepsze perspektywy rozwojowe.
Opcja 7: Redukcja liczby produktów
Opcja ta jest przeciwieństwem strategii rozwoju produktu (opcja 3). Polega na eliminacji pewnej liczby dotychczas oferowanych produktów. W efekcie dotychczasowe rynki firmy będą obsługiwane przez zmniejszoną liczbę produktów. Zazwyczaj koncentracja następuje na produktach mających najlepsze perspektywy przewagi konkurencyjnej i zysków.
Opcja 8: Sprzedaż biznesu
Strategia ta jest przeciwieństwem dywersyfikacji i jest podejmowana wówczas, gdy kierownictwo przedsiębiorstwa uzna, że dana działalność nie jest dopasowana do pozostałych, którymi firma zarządza. Dotyczy też sytuacji, gdy zarząd nie posiada wystarczających kompetencji, umiejętności czy zasobów do osiągnięcia lub utrzymania przewagi konkurencyjnej tej działalności (biznesu) na rynku, zaś uzyskane ze sprzedaży dochody mogą zostać lepiej wykorzystane w innej domenie. Na ogół działania takie są konsekwencją błędnych decyzji dywersyfikacji.
| Poprzedni artykuł: | Cykl życia produktu cz. 2 |
| Następny artykuł: | Produkty bankowości internetowej - część 1 |