Analiza SWOT przedsiębiorstwa
analiza finansowa, analiza SWOT, biznes, finanse,
Zanim zacznie się podejmować decyzje, konieczne jest przeprowadzenie wartościowania przeanalizowanych wcześniej zagadnień. Umożliwia to analiza SWOT, która nie wprowadza nowego obszaru zainteresowania do analizy sytuacji, a jedynie grupuje dotychczasowe oceny w charakterystyczny dla niej zakres problemów decyzyjnych, tj. zagrożenia tkwiące
w otoczeniu marketingowym przedsiębiorstwa, silne i słabe strony przedsiębiorstwa oraz szanse rynkowe. To także nie zamyka jeszcze analizy sytuacji, gdyż ostatnim krokiem musi być sformułowanie kluczowego problemu dla przyszłej decyzji strategicznej. Wiąże się to ściśle z interpretacją szansy i zagrożenia oraz ich związku ze strategią marketingową.
Zadaniem analizy SWOT jest zebranie i przedstawienie w uporządkowany sposób wszystkich informacji, które będą miały decydujący wpływ na przyszłe wybory strategiczne. Jest z tego powodu punktem „granicznym" między analizami cząstkowymi a fazą formułowania konkretnych rozwiązań strategicznych.
W stosunku do zdefiniowanego wcześniej przedmiotu analizy sytuacji nowymi informacjami uwzględnianymi w analizie SWOT są zagadnienia związane z oceną tzw. zasobów przedsiębiorstwa. Chodzi, oczywiście, o analizę zasobów produkcyjnych, technologicznych, finansowych, marketingowych i personalnych przedsiębiorstwa, a ich ocena ma bezpośredni związek z interpretacją jego silnych i słabych stron. Przez nią uwiarygodniają się sformułowane zagrożenia i szanse. Potencjalnie szansę rynkowe nie muszą się odnosić do każdego przedsiębiorstwa, a kluczem do takiej oceny są właśnie silne i słabe strony. Niedostatek zasobów niekoniecznie musi stanowić przyczynę eliminacji perspektywicznego kierunku rozwoju przedsiębiorstwa. Już sama świadomość niedoboru określonego czynnika produkcyjnego lub marketingowego daje możliwość podjęcia działań do jego pozyskania i tym samym urealnienia szansy rynkowej.
Bardzo często nie zwraca się uwagi na kolejność w analizie SWOT, ale - z punktu widzenia jej zadania - nie może to być obojętne. Pamiętać należy, że w wyniku analizy sytuacji trzeba sformułować kluczowy problem i kluczową szansę. Z tego powodu ważna staje się kolejność realizacji analizy SWOT.
Pierwszym etapem powinna być identyfikacja zagrożeń wynikających z aktualnego stanu otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstwa. Jej zadaniem jest wskazanie i nazwanie zbioru czynników ograniczających swobodę wyboru strategicznego. Dokonuje się tego przez ocenę sytuacji konkurencyjnej, wielkości i perspektyw rozwoju rynku, analizy segmentów rynku, zachowań nabywców oraz wszystkich innych czynników makrootoczenia, które w danym czasie oddziałują na sytuację strategiczną produktu lub jednostki biznesu.
Kolejnym etapem postępowania powinna być identyfikacja silnych i słabych stron przedsiębiorstwa. W tej części analizy SWOT należy wskazać, jakie są w aktualnych warunkach atuty przedsiębiorstwa, na których można oprzeć planowane działania strategiczne.
Drugim biegunem jest identyfikacja wewnętrznych słabości, których redukcja jest koniecznym warunkiem powodzenia strategii. Identyfikacji silnych i słabych stron przedsiębiorstwa dokonuje się w drodze oceny sytuacji konkurencyjnej i dostępnych dla przedsiębiorstwa zasobów finansowych, produkcyjnych, technologicznych, marketingowych i personalnych. Każdy z tych obszarów może się okazać źródłem pojedynczych przewag i słabości firmy wobec konkurencji. W przyszłym planie marketingowym trzeba zająć stanowisko wobec tych problemów. Należy rozstrzygnąć, które atuty (przewagi) firmy zostaną wykorzystane w strategii marketingowej, oraz zidentyfikować potrzebę likwidacji lub minimalizacji wpływu słabych stron przedsiębiorstwa.
Zidentyfikowanie szans powinno uwieńczyć całą analizę sytuacji. W ten sposób stwarza się możliwość przejścia do fazy formułowania kierunków dalszego działania strategicznego. Szansa rynkowa to atrakcyjna w danym czasie dziedzina dla działań marketingowych, która może stwarzać przewagę konkurencyjną dla przedsiębiorstwa. Aby ją zidentyfikować, dokonuje się przeglądu ogółu zagadnień zawartych w analizie sytuacji, dotyczących zmian w otoczeniu. W ten sposób można uchwycić wszystkie te zmiany, które przy celowym działaniu mogą zapewnić korzyść przedsiębiorstwu. Należy jednak zdać sobie sprawę, iż nie wszystkie one muszą być rzeczywistymi szansami. Trzeba pamiętać o silnych i słabych stronach przedsiębiorstwa. Inną możliwością interpretacji szansy, którą można spotkać w literaturze, jest wskazanie korzystnego dla przedsiębiorstwa manewru w jego otoczeniu.
W tym ujęciu patrzy się na trendy w otoczeniu pod kątem:
- szans wynikających z działań marketingowych
- szans wynikających z redukcji kosztów
W pierwszym przypadku szansą jest podjęcie lub zaniechanie określonego działania marketingowego. Najczęściej wiąże się to z nadaniem określonego kierunku tym działaniom, które będą miały charakter strategiczny. Można więc założyć, iż potencjalny zbiór szans związanych z takimi oto działaniami marketingowymi może dotyczyć:
- rozwoju nowych produktów
- rozszerzenia linii produktu
- wejścia do nowego segmentu rynku
- wykorzystania nowych kanałów dystrybucji
- dywersyfikacji działań
- integracji w przód (przejęcie dystrybucji) lub franchisingu
- eliminacji produktu
Każda z tak sformułowanych szans może zostać potraktowana jako ewentualna strategia marketingowa.
Innym rodzajem szans jest perspektywa obniżenia kosztów własnych. Z reguły ma ona na celu wywołanie pozytywnego efektu dla przedsiębiorstwa w postaci poprawy jego poziomu sprzedaży i zysku. Tak określone działanie jest najczęściej kojarzone z manewrem skierowanym do określonej grupy nabywców - segmentów niskocenowych. Również wycofanie się z rynku o małym potencjale zyskowności lub wycofanie produktów o małych zyskach stanowią przykłady działania związanego z kosztami. Dyskusyjna może się okazać w takiej sytuacji klasyfikacja takich działań jako szans, zwłaszcza w ich interpretacji na poziomie analizy SWOT. Jednak nie można takiego sformułowania odrzucić, gdyż w ten sposób można rozwinąć konkluzję skierowaną pod adresem przyszłej strategii.
Ostatecznym efektem całej analizy sytuacji musi być sformułowanie kluczowego problemu i szansy marketingowej. Zadanie to wykonuje się na podstawie analizy SWOT, kojarząc określone zagrożenia, szansę, silne i słabe strony. W ten sposób tworzy się myśl przewodnia a może lepiej -główne zadanie dla nowej strategii. Przecież nie wszystkie zagrożenia czy słabości muszą być jednakowo ważne. Dlatego leż potrzebne staje się wydzielenie problemów o charakterze strategicznym, którymi przedsiębiorstwo musi się zająć w pierwszej kolejności. Również nie wszystkie, ujawnione szansę będą stanowiły receptę na owe problemy. Tym samym następuje w tej fazie hierarchizacja sformułowanych szans, zagrożeń, atutów i słabości. W kolejnej fazie muszą zostać rozwinięte w cel i strategię marketingową. Do zaprezentowania tej fazy analizy sytuacji niech posłuży rysunek 18 który pokazuje przykład jednej z analiz SWOT, sporządzonej „dawno temu" w jednym z polskich przedsiębiorstw.
W przedstawionej analizie SWOT daje się zauważyć wiele zagrożeń na dotychczasowym rynku. Istotnymi atutami przedsiębiorstwa są zasoby produkcyjne oraz możliwość redukcji kosztów produkcji. Jednak urzeczywistnienie tej opcji rozwoju wymaga rozwiązania kilku pro-blemów dotyczących: finansów przedsiębiorstwa, zarządzania produkcją, personelem przedsiębiorstwa i działaniami marketingowymi. Natomiast szansą rynkową dla przedsiębiorstwa może być eksport, ale to rozwiązanie nie jest istotne dla problemu dotychczasowego rynku.
Kwestią otwartą pozostaje strategia marketingowa na obecnym rynku. W tym kontekście dość mocno uwydatnia się potrzeba sformułowania myśli przewodniej dla kolejnych działań w procesie planowania strategicznego, tj. kluczowego problemu. Oddzielając wątki nie marketingowe przyszłej strategii przedsiębiorstwa, należy przyjąć za kluczowy problem marketingowy zaostrzenie walki konkurencyjnej (zagrożenie), której oznakami są przede wszystkim złe prognozy sprzedaży oraz nowi konkurenci. Twórcy analizy nie dostrzegli żadnych pozytywnych tendencji na tym rynku dla przedsiębiorstwa. W tej sytuacji formułowane warianty przyszłej strategii powinny się wiązać z atutami i słabościami przedsiębiorstwa, gdyż tylko w ten sposób można poprawić własna skuteczność.
Potencjalną opcją strategiczną mogłoby być zmodyfikowanie produktów w celu poprawy jakości, działania promocyjne lub działania na rzecz przywództwa cenowego. Niektóre z tych opcji będą się wykluczały. Trudno jest pogodzić działania na rzecz jakości ze strategią niskiej ceny. Poza tym nie można zapominać o innych, nie marketingowych ograniczeniach, a za jedną z najistotniejszych należy uznać kondycje finansową przedsiębiorstwa. Rozszerzenie rynków zbytu przedsiębiorstwu przez eksport produktów to kolejna opcja strategiczna, która może zostać wdrożona niezależnie od przyjętego sposobu rozwiązaniu problemu dotychczasowego rynku.
Wszystkie te dylematy stanowią przedmiot zainteresowania kolejnego etapu planowania strategii marketingowej. Należy jednak pamiętać, że „korzenie" przyjmowanych tam rozwiązań znajdują się tu w analizie sytuacji, a zwłaszcza jej trafnym podsumowaniu.
Analiza sytuacji jest pierwszym etapem w procesie planowania strategii marketingowej. Dzięki analizom prognoz tendencji rynkowych, segmentów rynku i zachowań nabywców, sytuacji konkurencyjnej, marketingu-mix oraz SWOT uzyskuje się możliwość identyfikacji zasadniczych problemów decyzyjnych przyszłej strategii marketingowej. Dopiero ta identyfikacja umożliwia poszukiwanie sposobów ich rozwiązania, co niewątpliwie stanowi treść dalszych etapów planowania strategii marketingowej.
| Poprzedni artykuł: | Metody wyceny nieruchomości |
| Następny artykuł: | Zagraniczne papiery wartościowe |