Reengineering i procesy w przedsiębiorstwie cz. 3
Napisane 19.04.2021 przez BiznesPlan.me
Tagi: reengineering, zarządzanie, biznes, firma, przedsiębiorstwo, produkcja, technologia, projekty, projektowanie, procesy, Business Process Reengineering, sprzedaż, handel, dystrybucja, opakowania, marketing, inwestycje, praca, logistyka, dystrybucja, koszty, ERP, system informatyczny, SAP,
Nieodpowiednie zasoby
Podstawowym dylematem jest dobór osób które mają znaleźć się w zespole reengineeringu, ponieważ najczęściej muszą one zajmować się swoimi codziennymi obowiązkami. Dobrym rozwiązaniem byłoby zatrudnienie konsultantów spoza firmy, pojawiają się jednak pewne przeszkody, ponieważ to pracownicy firmy najlepiej orientują się w obecnie przebiegających procesach, znają kulturę organizacyjną oraz osoby które mają znaczący wpływ na realizacje procesów. Osobą z zewnątrz trudniej jest zrozumieć specyfikację organizacji, jednak mają ona świeże spojrzenie na problem. Nie wszystko jest dla nich oczywiste dlatego potrafią lepiej analizować istniejące procesy i łatwiej im doszukać się pewnych wad. Wywnioskować można, iż najlepszym rozwiązaniem byłoby stworzenie zespołu składającego się zarówno z osób spoza organizacji jak i pracowników. Kolejnym problemem jest czas poświęcony procesowi reengineeringu. W wielu firmach jest on za krótki, średnio członkowie zespołu powinni poświęcić 50% swojego czasu pracy. Ostatnim problemem w tej kwestii są środki finansowe które muszą być przeznaczone zarówno na szkolenia pracowników jak i dla konsultantów. Podkreślić należy, iż większość firm nie ma specjalnie przeznaczonych środków na tego typu procesy.
Technocentryzm
Podkreślić należy, iż samo wprowadzenie technologii nie jest reengineeringiem. Przeprojektowujemy procesy, czyli zmieniamy sposób wykonywania pracy. Gdybyśmy zastosowali technologię do obecnych procesów byłoby to powtarzanie tych samych błędów.
Mistycyzm
Po lekturze publikacji na temat reengineeringu można nabrać przekonania, że jest on tylko i wyłącznie działaniem twórczym, wymagającym intuicji i niemal transcendentalnych doświadczeń. Jest to nieprawdziwa opinia. Reengineering jest jeszcze jedną dziedziną wiedzy. Może być realizowany przez każdego, przeciętnego kierownika lub szeregowego pracownika firmy.
Brak efektywnej metodologii
Dobra metodologia powinna spełniać taką samą funkcję jak mapy podczas podróży: pozwolić na wybór miejsca docelowego, a następnie na znalezienie najlepszej drogi. Istnieje wiele sposobów wykorzystania metodologii i każda organizacja powinna wypracować swoją własną. Błędy w przeprojektowywaniu związane są zwykle ze zdefiniowaniem zakresu, zorganizowaniem i przeprowadzeniem projektu. Aby uniknąć tych błędów, należy kierować się dziesięcioma przykazaniami:
- Sformułować jasną definicję
- Być realistycznym
- Przygotować się
- Spieszyć się
- Mieć mistrza
- Skoncentrować się
- Technologia tak, ale ludzie przede wszystkim
- Mistycyzm idzie w parze z dyscypliną i metodologią
- Należy podążać za metodologią
Przykład wprowadzenie Business Process Reengineering
Przykładem wdrażania BPR jest jedna ze szczecińskich firm Bosman Browar Szczecin SA, która zdecydowała się na zastosowanie reorganizacji procesów biznesowych (BPR) w zakresie logistyki.
A) Cele
Firma Bosman przyjęła osiągnięcie następujących celów:
• Zweryfikować dotychczasowe zasady obsługi sprzedaży i przepływu materiałów w przedsiębiorstwie
• Porównać dotychczas realizowane procesy ze standardowymi procesami realizowanymi w macierzystym browarze Bitburger oraz SAP
• Określić docelowy przebieg procesów podejmując decyzje, w jakim zakresie można wykorzystać standardowe rozwiązania SAP, a w jakim trzeba je dostosować do specyficznych wymagań firmy
• Przygotować podstawy organizacyjne (w postaci opisanych procesów oraz propozycji zmian struktury organizacyjnej) do uruchomienia prac wdrożeniowych w modułach MM (gospodarka materiałowa i zaopatrzeniowa) i SD (sprzedaż i dystrybucja) systemu SAP
B) Zakres prac
Prace dotyczyły wszystkich procesów w obszarze logistyki szczecińskiej firmy, związanych z planowaniem, zaopatrzeniem, magazynowaniem i dystrybucją:
• Gotowych wyrobów
• Opakowań
• Towarów handlowych
• Materiałów marketingowych
• Surowców do produkcji
• Artykułów technicznych
• Surowców trwałych
• Zakupów inwestycyjnych
C) Przebieg prac
Prace zostały podzielone na dwa etapy:
• Analizę procesów dotychczasowych, zakończoną raportem identyfikującym procesy realizowane w Bosmanie i dokonującym krótkie oceny procesów
• Projektowanie procesów docelowych, z uwzględnieniem rozwiązań wariantowych oraz oceną zalet i wad każdego z warunków
Etapy te zostały przedzielone wizytą w browarze Bitburger w Niemczech, w ramach której członkowie zespołów roboczych zapoznali się z zasadami obowiązującymi w firmie macierzystej dla browaru szczecińskiego. Wykonane prace po każdym etapie były weryfikowane przez odpowiedzialnych pracowników i kierownictwo Bosmana. Całość podsumowała prezentacja wyników prac, w której czynny udział maił Zarząd Bosmana oraz przedstawiciel właściciela firmy- browaru Bitburger. Przedsięwzięcie trwało łącznie pięć miesięcy - od maja do września 1999 roku.
D) Wykorzystane narzędzia
Model procesu logistycznego został opracowany przy użyciu ARIS Toolset – specjalistycznego programu zaakceptowanego przez firmę SAP AG jako narzędzie wspomagające wdrożenie systemu SAP.
Model procesów logistycznych przedsiębiorstwa składał się z następujących elementów:
• Modeli poszczególnych procesów rozumianych jako ciąg funkcji i zdarzeń, które je inicjują lub stanowią wynik realizacji funkcji (modele eEPC - łańcucha procesów sterowanych zdarzeniami)
• Modelu struktury organizacyjnej Bosman Browar Szczecin (schematu organizacyjnego)
W pracach wykorzystano model referencyjny systemu SAP, co dawało gwarancję, że zaproponowane rozwiązania są możliwe do zrealizowania w ramach funkcjonalności systemu, a ewentualne konieczne rozszerzenia zostały zidentyfikowane.
E) Efekt prac
W wyniku realizacji prac Bosman otrzymał:
• Modele blisko 200 procesów poczynając od globalnych procesów sprzedaży i zaopatrzenia, a kończąc na szczegółowych modelach określających wybrane dziedziny logistyki przedsiębiorstwa
• Wariantowe propozycje realizacji podstawowych dla firmy procesów sprzedaży piwa i napojów
• Ocenę silnych i słabych stron prezentowanych wariantów
• Zakres modyfikacji standardu SAP w wypadku wyboru poszczególnych rozwiązań wariantowych
• Propozycje zmian organizacyjnych, w tym nowych stanowisk i komórek organizacyjnych
• Analizę wariantową obsługi produkcji
• Modele integracji rachunku kosztów z procesami logistycznymi
• Harmonogram wdrożenia modułów logistycznych
Reorganizacja procesów gospodarczych umożliwiła nam właściwe przygotowanie firmy do wdrożenia modułów logistycznych systemu SAP. Dzięki temu mamy pewność, że system informatyczny będzie obsługiwał efektywne procesy biznesowe.
| Poprzedni artykuł: | Reengineering i procesy w przedsiębiorstwie cz. 2 |
| Następny artykuł: | Public relations i wizerunek w firmie |