Reengineering i procesy w przedsiębiorstwie cz. 2
reengineering, zarządzanie, biznes, produkcja, usługi, klienci, technologia, zysk, inwestycje, jakość, optymalizacja, technologia, klienci, projekty, pozycjonowanie, kierowanie,
Metodyka reengineeringu, opiera się na następujących etapach postępowania:
Wybór procesu do rekonstrukcji
Żadne przedsiębiorstwo nie może rekonstruować wszystkich procesów podstawowych jednocześnie. Dlatego konieczne jest dokonywanie wyboru, którego przesłankami mogą być:
1. Mankamenty realizowanych procesów
2. Znaczenie procesów dla klientów
3. Prawdopodobieństwo uzyskania istotnych efektów w przypadku zastosowania reengineeringu
Utworzenie zespołu roboczego
Zespół tworzy się do rekonstrukcji tylko jednego procesu. Jego liczebność waha się od 5 do 10 osób. W przeważającej części powinny to być osoby zatrudnione w reorganizowanym procesie, w części zaś (1/3 lub ¼) pochodzące z zewnątrz procesu, a nawet z zewnątrz przedsiębiorstwa. Pracą zespołu kieruje lider i mianowany przez lidera kierownik zespołu.
Zrozumienie procesu
W reengineeringu celem nie jest ulepszenie istniejącego procesu, nie ma więc potrzeby opisywania go i analizowania w najdrobniejszych szczegółach. Aby zrozumieć proces, trzeba się postawić w roli klientów i określić, jakie są ich wymagania i rzeczywiste potrzeby. Niejednokrotnie dopiero bezpośrednia obserwacja klienta podczas pracy lub nawet współuczestnictwo w niej pozwala, co w istocie powinno się dla niego wykonywać i dlaczego właśnie to.
Rekonstrukcja procesu
Opiera się na trzech założeniach właściwych dla reengineeringu:
- Odrzucenie utartych zasad i sposobów postępowania
- Stosowanie zasad reengineeringu
- Wykorzystanie nowych technologii informatycznych
Wdrożenie rekonstrukcji w życie
Etap wdrożenia w życie zaprojektowanej rekonstrukcji procesu może przebiegać całościowo lub przez wprowadzanie wielu przypadków pilotażowych. W obu wariantach konieczne jest monitorowanie wdrożenia.
Wybór narzędzi
Proces reengineeringu wymaga tak dużej szczegółowości, że potrzebne jest wykorzystanie technik informatycznych. Przy wyborze narzędzi należy być bardzo ostrożnym, gdyż zły wybór spowoduje opóźnienia we wprowadzaniu procesu. Gdy narzędzia będą nieodpowiednie potrzebny będzie czas na zapoznanie się z technikami, programami komputerowymi jak i również innymi narzędziami. Natomiast poprawnie wybrane narzędzia pozwolą na uniknięcie nadmiernej szczegółowości. Przy wprowadzaniu nowych narzędzi przewidziany jest czas na zapoznanie się z nimi jak i również na zdobycie umiejętności pozwalających na pełne ich wykorzystanie.
Najczęściej stosowany jest okres od 90-120 dni szkolenia, a w przypadku narzędzi bardziej skomplikowanych od 6 miesięcy do roku. Jeżeli chodzi o Reengineering to tylko wyjątkowo można przeznaczyć więcej niż ¼ czasu pracy zespołu reengineeringu na poznanie narzędzi. Ponieważ Reengineering nie jest działaniem cyklicznym, okres zwrotu inwestycji w zakup musi być dość krótki.
Wymagania stawiane narzędziom reengineeringu
Narzędzia stosowane podczas RPO powinny:
- Być możliwe do zastosowania przez osoby nie mające wykształcenia informatycznego
- Pomagać w stworzeniu jasnej wizji usprawnionego procesu
- Kreować wymagany zwrot z inwestycji
- Zapewnić spójność proponowanych rozwiązań
- Pozwalać na przełożenie celów organizacji na funkcjonujące systemy
Korzyści płynące ze stosowania narzędzi reengineeringu:
- Poprawę produktywności
- Przyspieszenie czasu realizacji
- Podwyższenie jakości
- Eliminację zbędnej pracy i koncentrację na tworzeniu wartości dodanej
Przyczyny niepowodzeń reengineeringu
Przy wprowadzaniu reengineeringu jak i przy innych metodach zarządzania mogą wystąpić pewne niepowodzenia. Problemy takie mogą wynikać z różnych przyczyn tj. nieodpowiednio dobrane narzędzia, nieznajomość samego procesu, wygórowane oczekiwania w krótkim czasie itp. Poniżej zostały przedstawione podstawowe problemy występujące przy wdrażaniu BPR.
Brak jasnych definicji
Jest to jeden z podstawowych problemów, gdyż niektórzy mający do czynienia z BPR tak naprawdę nie wiedzą z czym się zetknęli i do czego ta metoda ma istotnie służyć.
- Reengineering nie jest tylko automatyzacją produkcji, aczkolwiek często wykorzystuje nowe technologie w twórczy i innowacyjny sposób
- Reengineering nie jest tylko reorganizacją, aczkolwiek często wymaga zmian organizacyjnych
- Reengineering nie jest tylko redukcją zatrudnienia, aczkolwiek prowadzi do poprawy produktywności
- Reengineering nie służy tylko poprawie jakości, ale zawsze bierze pod uwagę satysfakcje klienta i procesy, które na nią wpływają
- Reengineering procesów organizacyjnych jest wyważonym podejściem, w którym można znaleźć elementy bardziej tradycyjnych metod zmian, z którymi jest często mylony. Możliwości reengineeringu są jednak o wiele większe.
Nierealistyczne oczekiwania
Bardzo często firmy wprowadzające BPR mają wygórowane oczekiwania wobec zespołu realizującego projekt. Spotykane są przypadki gdzie poprawa sięga ponad 3000% (są to jednak wyjątki). Są też firmy w których poprawa może nastąpić tylko dziesiątki procent. Wszystko zależy od indywidualnych sytuacji i nie jesteśmy w stanie przewidzieć jak będzie to wyglądało w naszej organizacji.
Reengineering procesów organizacyjnych można stosować na poziomie operacyjnym, ale nie taktycznym czy też strategicznym. Może pomóc w określeniu tego, jak wykonać pracę, ale tylko w odniesieniu do niektórych zadań. Za pomocą reengineeringu nie jesteśmy w stanie zidentyfikować nowych rynków czy też nowych produktów, które należy wprowadzić.
Zbyt długi czas realizacji
Jak już wcześniej było wspomniane, wielu kierowników oczekuje zmian w bardzo krótkim czasie, jednak uważa się, iż na realizację procesów restrukturyzacyjnych potrzeba od 3 do 5 lat. Ze względu na to, że BPR uznany jest za proces radykalnych zmian, wiele firm nie jest aż tak cierpliwa, żeby czekać tyle czasu.
Brak odpowiedniego wsparcia ze strony kierownictwa
W wprowadzaniu reengineeringu bardzo ważne jest wsparcie ze strony kierowników najwyższych szczebli, gdyż poważna działania w zakresie procesu mogą być tylko przez nich usankcjonowane.
Źle zdefiniowany zasięg projektu
Zasięg projektu jest bezpośrednio związany z wyborem inicjatora reengineeringu. W idealnej sytuacji inicjatorem projektu mógłby zostać dyrektor generalny lub też dyrektor operacyjny. W tym przypadku należałoby poddać analizie całą firmę i wybrać do przeprojektowania najbardziej strategiczne i wpływające na największą wartość dodaną procesy.
| Poprzedni artykuł: | Reengineering i procesy w przedsiębiorstwie cz. 1 |
| Następny artykuł: | Reengineering i procesy w przedsiębiorstwie cz. 3 |