Reengineering i procesy w przedsiębiorstwie cz. 1
reengineering, produkcja, fabryka, biznes, klienci, strategia, wartość, rozwój, zarządzanie, pozycjonowanie, pracownicy, obsługa klienta, sukces, projekty,
Proces jest ciągiem powiązanych ze sobą działań, które doprowadzają do przekształcenia wszelkich nakładów w produkt procesu. Na produkt składają się trzy podstawowe rodzaje działań:
- Tworzące wartość dodaną (najistotniejsze z punktu widzenia klienta)
- Transportowe (związanie z przekazywaniem produktów procesu między działami, pionami lub organizacjami)
- Kontrolne (które są stworzone przede wszystkim do kontroli przepływu wyników procesu)
Każda firma wykorzystująca BPR oczekuje radykalnej poprawy wyników jak i również, przekroczenia pewnego poziomu który wydawał się nie do osiągnięcia. Należy podkreślić, iż każdy poziom procesów w organizacji może zwiększyć wydajność całego systemu choć w inny sposób. Procesy główne powinny być nakierunkowane na podnoszenie ogólnej wydajności. Uważa się iż podstawą do sprawniejszego zorientowania na klienta jest całkowite przeorientowanie organizacji z funkcji na procesy.
Istotą reengineeringu jest przejście do orientacji zorientowanej wokół realizowanych procesów a następnie skupienie się na procesach szczególnie związanymi z klientami i dostawcami zewnętrznymi. Przeprowadzenie reengineeringu pozwala na eliminacje bezużytecznej pracy i ograniczenie pracy nie tworzącej wartości z punktu widzenia klienta.
Korzyść ze zmiany orientacji przedsiębiorstwa za pomocą reengineeringu polega na całościowym spojrzeniu (podejściu) obejmującym wszystkie elementy składające się na dany proces.
Żeby osiągnąć radykalną poprawę wyników należy kilka założeń tj.:
- Proces powinien być przeprowadzony w miarę szybko, gdyż oczekuje się jak najwcześniej efektów
- programy powinny być radykalne i powinny prowadzić do konkretnych zmian, aby uzyskać wsparcie kadry kierowniczej
- należy zidentyfikować i zwiększyć znaczenie działań tworzących wartość dodaną w procesie
Aby zrealizować powyższe elementy definicji reengineeringu procesów organizacyjnych, powinniśmy:
- Znaleźć takie aspekty funkcjonowania przedsiębiorstwa, które wymagają radykalnej poprawy
- Zidentyfikować wszystkie procesy organizacyjne, zwykle nie mniej niż 12 i nie więcej niż 24, które opisują wszystkie działania podejmowane przy produkcji wyrobów lub też świadczeniu usług
- Zidentyfikować wszystkie procesy organizacyjne, zwykle nie mniej niż 12 i nie więcej niż 24, które opisują wszystkie działania podejmowane przy produkcji wyrobów lub też świadczeniu usług
- Sformułować własną definicję szybkości (w jakim czasie powinien być zrealizowany projekt) i zakresu zmian (na ile radykalna powinna być zmiana)
Obszary problemowe
W procesie tworzenia filozofii reengineeringu zespół ds. BPR winien przemyśleć i zrozumieć następujące obszary problemowe:
- Strategia przedsiębiorstwa a strategia procesu
- Aspekty tworzenia wartości dodanej w procesach podstawowych
- Potencjał radykalnych zmian
- Ograniczenia aktualnych procesów oraz potencjał radykalnych zmian
- Wizja rozwoju przedsiębiorstwa spełniającego oczekiwania klientów, po wyeliminowaniu ograniczeń procesowych
- Możliwości integracji procesów
- Wykorzystanie technologii umożliwiającej radykalną zmianę
- Rola procesów wspierających
- Restrukturyzacja organizacyjna a procesy zarządzania
- Pozycjonowanie i wzmacnianie zasobów ludzkich
- Wizje cząstkowe i wdrażanie przedsięwzięć alternatywnych
Zasady reengineeringu
Aby skutecznie wdrożyć metodę BPR należy pamiętać o kilku rzeczach tj.:
- Należy koncentrować się na procesach strategicznych (tworzących wartość dodaną), ponieważ mają one największe znaczenie dla klientów
- Należy zajmować się procesami wspomagającymi, w których klient nie bierze bezpośrednio udziału, ale wpływają one na obsługę klienta
- Należy podjąć decyzje które zadania muszą być wykonywane przez firmę, a które można zlecić innym firmom usługowym
- Należy na nowo wyznaczyć miejsca kontroli w procesie
- Należy ustalić przebieg granic między firmą a dostawcami i klientami, dzięki czemu klient mógłby dokonywać transakcji za pomocą telefonu
- Należy rozważyć korzyści płynące z decentralizacji i centralizacji
- Należy ustalić kolejność wykonywania czynności i wyeliminować niepotrzebne procesy
- Należy ułatwić sposób przepływu informacji i kontaktowania się
- Należy zastanowić się nad włączeniem technologii informatycznych w dodającą wartość działalność przedsiębiorstwa
- Należy wprowadzić kilka równoległych procesów, które pozwolą na zwiększenie satysfakcji klientów
Trendy związane ze stosowaniem reengineeringu:
- Reengineering jest najczęściej stosowaną przez kierownictwa przedsiębiorstw metodą do realizacji celów strategicznych
- Problemy związane z konkurencją, malejącą zyskownością lub udziałem w rynku są najczęstszą przyczyną wyboru reengineeringu
- Większość kierowników oczekuje wyników reengineeringu w okresie krótszym niż jeden rok
- Blisko połowa spośród kierowników wybrał aby reengineering, gdyby wpłynął na obroty o 10%, a blisko 90%, gdyby wpłynął na obroty lub koszty o 25%
- Blisko 2/3 działań związanych z reengineeringiem obejmuje więcej niż jeden dział, a kluczem do sukcesu jest zrozumienie rynku i potrzeb klienta
- Cele związane z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa, takie jak wzrost zyskowności, zwiększenie satysfakcji klienta, zmniejszenie kosztów, wzrost obrotów są ważniejsze dla kierowników niż cele związane z samym procesem, takie jak szybkość i dokładność realizacji
- Wpływ reengineeringu na efekty i czas realizacji projektu są ważniejsze dla kierowników niż ryzyko czy też koszt projektu
Metodologia
Metodologia usprawniania organizacji oznacza precyzyjnie zdefiniowaną sekwencją faz postępowania, umożliwiających osiągnięcie założonych celów z dużym prawdopodobieństwem. Jest ona przeciwieństwem metody „prób i błędów”. BPR ma dwie orientacje: intuicyjną i strukturalizacyjną.
| Poprzedni artykuł: | Istota i funkcje kredytu cz. 2 |
| Następny artykuł: | Reengineering i procesy w przedsiębiorstwie cz. 2 |