Paradoksy organizacji i zarządzania

Napisane 15.07.2022 przez BiznesPlan.me

Tagi: zarządzanie, biznes, firma, kierowanie, pracownicy, wywieranie wpływu, cele, motywacja, wynagrodzenie, zarządzanie kadrami, szkolenia, controlling, decydowanie, struktura organizacyjna, finanse, wynik finansowy, sukces, płynność finansowa, gotówka, manipulacja, kapitał obrotowy, MSP, podatki, cena, koszty, reklama, promocja,

: sep do 1kv uprawnienia

Paradoksy współczesnego zarządzania obejmują krytyczne spojrzenie na niektóre powszechnie uznawane zasady zarządzania, a przykłady wskazane poniżej odzwierciedlają zaobserwowane rozbieżności między teorią a praktyką działania.

1. Cała konstrukcja systemu kierowania w firmie opiera się na systemie autorytetów formalnych. To układ zależności służbowych (najczęściej zapisany w dokumentacji organizacyjnej) wyznacza podstawowe ogniwa łańcucha przełożonych i podwładnych. Należy wyraźnie rozgraniczyć formalne i rzeczywiste procesy kierowania. Rzeczywiste procesy kierowania obejmują faktyczne oddziaływania ludzi wzajemnie na siebie w celu wywierania wpływu na zachowania innych. W firmie zatrudnieni są pracownicy o różnej sile oddziaływania na innych i posiadający zróżnicowaną władzę, ale nie zawsze jest to tak klarowne jak na schemacie organizacyjnym. Oznacza to, że identyfikacja władzy jest bardzo trudna, a układ władzy ciągle się zmienia. Dobry kierownik powinien dostrzegać potrzebę oddziaływania innych na bieg zdarzeń w firmie i wspierać inicjatywy zbieżne z celami firmy.

2. Skuteczność kierowania oznacza stopień osiągania postawionych celów. Skuteczność jest podstawową kategorią oceny sprawności działań. Interpretacja i ocena skuteczności działań wcale nie jest taka jasna i oczywista. Przede wszystkim należy rozstrzygnąć dylemat metodyczny polegający na tym, czy przyjmujemy skrajny „redukcjonizm” czy „skrajną filozofię” w ocenie skuteczności działań ze względu na zakres uwzględnianych związków przyczynowo-skutkowych. W „podejściu filozoficznym” o skuteczności można mówić tylko wtedy, między działaniem a wynikiem działania występuje związek przyczynowo-skutkowy. W praktyce najczęściej wybiera się rozwiązanie wypośrodkowane pomiędzy skrajnym „redukcjonizmem” a skrajną „filozofią”.

3. Celowość jest podstawowym atrybutem sprawnego zarządzania. „Jeśli nie wiesz dokąd płynąć, wiatry pomyślne nie będą ci wiały”. Celowość ma charakter wielowymiarowy, świadczy o tym duże zróżnicowanie kategorii „cel”. Często mówi się np. o wspólnych celach społecznych, wspólnych celach firmy, wspólnych celach grupowych, celach indywidualnych itd.. Tak naprawdę istnieją, jako realne kategorie tylko cele indywidualne, cele firmy czy cele grupowe to w istocie wypadkowa celów indywidualnych osób wywierających największy wpływ na kierunek działań zespołowych. Aby dobrze zrozumieć cele firmy trzeba rozumieć cele indywidualne osób zarządzających firmą czy jednostką (właściciele bądź ich reprezentanci). Oznacza to, że celowość jest wielorzędowa (wielowymiarowa), podobnie jak racjonalność działań. Nie wszyscy ludzie pracują na „tej samej fali” racjonalności i logiki, co nie oznacza, że powinno się dążyć do tego, by możliwie duża liczba pracowników utożsamiała się z celami końcowymi firmy (zalecenie integracji celów indywidualnych i celów firmy).

4. Najważniejszym czynnikiem motywacyjnym w procesach zarządzania jest wynagrodzenie. Regulacje płacowe (wysokość i zróżnicowanie wynagrodzeń) mają zasadniczy wpływ na efektywność pracy. Płaca w istocie jest ograniczonym motywatorem efektywności. Manipulowanie wysokością wynagrodzeń koreluje z ilością i jakością pracy tylko do pewnego (zwykle stosunkowo niskiego) poziomu. W krajach wysoko rozwiniętych, obok wynagrodzenia, dużą rolę w motywowaniu pracowników odgrywają składniki tzw. „klimatu organizacyjnego” (otwartość na innowacje, autonomia wewnętrzna, zespołowość pracy, klarowność celów i zasad itp.). Można jednak stwierdzić, że w naszych rodzimych warunkach (przy stosunkowo niskiej płacy średniej) motywacja materialna jeszcze długo będzie kluczowym czynnikiem motywacyjnym efektywnej pracy.

5. Powszechnie stosowaną zasadą w zakresie polityki kadrowej jest promowanie ludzi mądrych i aktywnych. Promocja taka odnosi się do awansów i wynagrodzenia pracowników. W działania praktycznych skuteczność i sprawność wcale nie musi korelować z „mądrością” i „aktywnością”. Na swojej drodze można bowiem spotkać ludzi, hołdujących zasadzie, ze „siedzi się na interesie i pilnuje swojego fotelika”. W takich sytuacjach „mądrość” i „aktywność” niekiedy może wyjść nam bokiem (nie zawsze „pierwsza ćwiartka” macierzy gwarantuje podwładnemu powodzenie). Nie oznacza to, że w polityce kadrowej nie powinniśmy dążyć do promowania najlepszych. Należy jednak pamiętać o potrzebach „bezpieczeństwa” i „uznania” pracowników na stanowiskach kierowniczych.

6. Pracownicy firmy znają dobrze swoje mocne i słabe strony, a wieloletnia praktyka zawodowa najlepiej zabezpiecza poprawność przydziału pracowników do zajmowanych stanowisk kierowniczych. Kierownictwo wyższych i średnich szczebli ma zawsze dobre rozeznanie w posiadanym potencjale ludzkim. Nawet sami pracownicy, a przynajmniej nie w każdym zakresie mają rozpoznany swój własny potencjał, swoje mocne i słabe strony. Tym bardziej więc, kierownicy wyższych i średnich szczebli posiadają tylko cząstkowe rozpoznanie potencjału podległych im ludzi. Niekiedy, niewielkim nakładem kosztów na szkolenie i podniesienie kwalifikacji, można spośród zatrudnionych pracowników znaleźć i wytypować ludzi do obsady tych stanowisk, które pozornie muszą być obsadzone przez kogoś z zewnątrz. Bardzo efektywne jest np. inwestowanie w kierowników techniczno-produkcyjnych z opcją na podnoszenie kwalifikacji ekonomicznych. Nie tylko sprzyja to współpracy poziomej w firmie, ale wręcz warunkuje modny ostatnio „controlling”.

7. Zawsze powinno się dążyć do klarownego podziału pracy. Regulacja kompetencji powinna być dla wszystkich zrozumiała, a egzekwowanie odpowiedzialności jednoznaczne. Kształtowanie podziału pracy może być niekiedy traktowane jako narzędzie uprawiania swojej „polityki zarządzania”. Klarowne regulowanie kompetencji oznacza bowiem pewne ograniczenie władzy kierowników wyższych szczebli, a nie wszyscy są gotowi się z tym pogodzić („w mętnej wodzie lepiej się pływa”). Ponadto, klarowny podział kompetencji trudno jest szybko i jednoznacznie ustalić przy występowaniu zadań doraźnych (nietypowych). Klarowny podział kompetencji może ponadto utrudniać wdrażanie elastycznych systemów uniwersalizacji zawodowej i zmniejszać efektywność pracy zespołowej. Warto też pamiętać, że w realizacji zadań instytucji uczestniczy najczęściej wiele podmiotów wypełniając różne role organizacyjne (wynika to z dużej współzależności funkcjonalnej zadań).

8. Ludzie zawsze działają racjonalnie i logicznie. Logika i racjonalność ma charakter bardzo względny. Nie zawsze to, co jest logiczne i racjonalne dla kierownika musi być logiczne i racjonalne dla podwładnego czy przełożonego i odwrotnie. Ludzie są tak naprawdę „ruchomymi celami”. Poza tym, racjonalność i logika są niekiedy iluzoryczne, trudne do zidentyfikowania i ukryte pod powierzchnią wywołanych problemów.

9. Dokładna analiza problemu wymagającego rozstrzygnięcia jest najlepszym gwarantem trafności podejmowanych decyzji. Preferowanie podejścia analitycznego zalecał jeszcze Arystoteles („jeśli masz problem, to rozbij go na części - przeanalizuj części - a następnie znów powiąż w jedną całość”). W praktyce często znacznie bardziej efektywne może okazać się tzw. podejście funkcjonalne, jakby od końca, polegające na tym, że najpierw pytamy o funkcje badanego obiektu. Podejście funkcjonalne obejmuje na wstępie pytania sformułowane w następującej formie: „Czemu to służy?”, „Do czego to jest potrzebne?”, „Jakie to spełnia funkcje?”. Na podejściu funkcjonalnym opiera się Metoda Analizy Wartości i Prognostyczna Metoda Projektowania Struktur (Wartość = Funkcjonalność /Koszty).

10. Mierniki finansowe są jedynym i uniwersalnym wyznacznikiem sukcesu w biznesie. Dobre wyniki finansowe automatycznie odzwierciedlają dobry system zarządzania firmą, dobrą strukturę organizacyjną i dobre kadry kierownicze. Wyniki finansowe są ważnym, ale nie jedynym wyznacznikiem sukcesu zarządzania. Po pierwsze, wyniki finansowe same w sobie są pojęciem wieloznacznym. Obok wyniku finansowego wynikającego z dokumentów finansowych, występuje jeszcze tzw. „płynność finansowa” („gotówka w kasie”, zdolność do bieżącego regulowania swoich zobowiązań finansowych). Głównym czynnikiem bankrutowania wielu firm jest najczęściej nie generowanie strat finansowych, ale brak „płynności finansowej” (wynikać to może np. z nadmiernego tempa wzrostu i braku wystarczającego kapitału obrotowego). Po wtóre, wynikiem finansowym można manipulować, choćby ze względu na kształtowanie poziomu płaconych podatków. W wielu małych i średnich firmach (a coraz częściej także w dużych) istnieją obok siebie dwa systemy rachunkowości: „oficjalny” i „rzeczywisty”. Po trzecie, wyniki finansowe znajdują się w pewnych okresach na drugim planie i są podporządkowane innym celom rozwoju firmy (np. zdobywanie rynku z wykorzystaniem cen dumpingowych bądź olbrzymie koszty reklamy i promocji, a także pozyskiwanie kadr kierowniczych o najwyższych kwalifikacjach).

: https://grupasilesia.com.pl/oferta/uprawnienia-sep/g3-dozor/

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Komentarz

Podpis *

Email *

Witryna internetowa