Cele i kontrola w controllingu operacyjnym

Napisane 04.10.2020 przez BiznesPlan.me

Tagi: analiza SWOT, analiza finansowa, biznes, ekonomia,

To Cię zainteresuje: Produkty bankowości internetowej - część 1

Realizacja celów możliwa jest niezależnie od istnienia controllingu w przedsiębiorstwie. Przykładowo, aby podwoić osiągany zysk w okresie 5 następnych lat ważna jest świadomość, że kontynuowanie dotychczasowych działań, przynoszących dotychczas pozytywne efekty, z pewnością spowoduje dalszy wzrost zysku, ale być może tylko o 30 % w ciągu 5 lat. Pomiędzy tak osiągniętym zyskiem a zamierzonym jego podwojeniem powstanie luka. Zapełnić ja można w krótkim czasie dzięki zwiększeniu zbytu, zwiększeniu dochodowości jednostkowej wyrobów, zmianie struktury sprzedaży przez forsowanie wyrobów o wyższej dochodowości czy obniżce kosztów.

Dalsze zapełnienie luki możliwe jest tylko w wyniku długoterminowych działań, takich jak wprowadzenie nowych wyrobów, zdobycie nowych rynków, unowocześnienie sposobu produkcji, reorganizacja kanałów dystrybucji itp. W obu tych grupach działań niezbędne jest ich zaplanowanie i kontrolowanie, by na podstawie zaistniałych odchyleń podjąć wymagane kroki. Koordynacją tych działań zajmuje się właśnie controlling, przy czym dolna cześć luki pomaga wypełnić controlling operacyjny, a górna część – controlling strategiczny.

Obraz luki pokazuje także, że controlling operacyjny i controlling strategiczny uzupełniają się wzajemnie na drodze do zysku. Można być sprawnym operacyjnie, ale nieskutecznym strategicznie-ale nawet najskuteczniejsza strategia bez jej sprawnego realizowania nie zagwarantuje maksymalnego efektu.

Do instrumentów controllingu operacyjnego zaliczamy:
- krótkookresowy rachunek kosztów i wyników
- analiza CVP
- analiza na podstawie wskaźników finansowych
- analiza kosztów
- rachunek odpowiedzialności
- analiza odchyleń

Krótkookresowy rachunek kosztów i wyników dostarcza informacji o oczekiwanych przychodach, kosztach i efektach przyszłej działalności. Informacje pochodzące z rachunku kosztów i wyników mogą wspomagać system motywacyjny.
Miesięczne zestawienie wyników, czyli krótkookresowy rachunek wyników jest instrumentem, pozwalającym zarządowi na podejmowanie decyzji służących osiągnięciu wyznaczonego celu, którym jest na ogół zysk. Zadaniem rachunku kosztów jest pełne ujęcie kosztów powstających w przedsiębiorstwie związanych z uzyskaniem przychodu. Aby przeprowadzić możliwie dokładny krótkookresowy rachunek wyników należy podzielić wszystkie powstające w przedsiębiorstwie koszty według ich stałego lub zmiennego charakteru. Krótkookresowy rachunek wyników można sporządzić dwiema metodami: metodą kosztów całkowitych, metodą kosztów sprzedaży.

Analiza CVP jest narzędziem wykorzystywanym do badania zależności pomiędzy rozmiarami produkcji, kosztami a wypracowywanym wynikiem (zyskiem); wykorzystywana jest w podejmowaniu decyzji krótkookresowych. Przeprowadzając analizę CVP musimy dysponować danymi o: cenie sprzedaży, która powinna uwzględniać rabaty, bonifikaty, koszty dostaw do klienta oraz dodatkowe prowizje płacone sprzedawcom, kosztach zmiennych, kosztach stałych, wolumenie produkcji, który rozumiany jest jako maksymalny poziom sprzedaży. Analiza CVP zakłada, że zależności między rozmiarami produkcji (wolumenem) a kosztami produkcji oraz zależności między rozmiarami sprzedaży a przychodami ze sprzedaży mają charakter liniowy. Przyjęcie takiego założenia jest możliwe wyłącznie w tzw. krótkim okresie, kiedy nie zmieniają się ceny jednostkowe i jednostkowe koszty zmienne, a produkcja przedsiębiorstwa nie wykracza poza granicę posiadanego potencjału wytwórczego.

Wskaźniki finansowe to odpowiednio sprzężone liczby stosunkowe i absolutne, odzwierciedlające poszczególne działania przedsiębiorstwa. Przy właściwym uwzględnieniu systemu celów, struktury organizacyjnej i zależności między poszczególnymi jednostkami decyzyjnymi – wskaźniki mogą być użyte praktycznie w każdej fazie i na każdym szczeblu planowania.

Wartość informacji uzyskanych dzięki wskaźnikom jest ograniczona i zależy od jakości (wiarygodności) liczb, oraz od tego, czy dany wskaźnik rzeczywiście oddaje to, czemu ma służyć. Systemy wskaźników wykorzystuje się w planowaniu, kontroli i ocenie działań w przedsiębiorstwie, w jego analizie oraz w porównaniach przedsiębiorstw.

Przedmiotem analizy finansowej przedsiębiorstwa są następujące bloki problemowe:
- sytuacja majątkowa w tym m.in. struktura majątku, dynamika zmian wielkości zaangażowanego majątku, rotacja środków, polityka inwestycyjna i umorzeniowa,
- sytuacja w zakresie kapitałów, obejmująca m.in. strukturę zaangażowanych kapitałów, źródła pochodzenia, wielkości i tempa ich zmian, stopień wymagalności kapitałów i koszty związane z wyborem określonych kapitałów,
- płynność finansowa – wskaźnik bieżącej płynności, wskaźnik kapitału pracującego, wskaźnik płynności gotówkowej,
- rentowność, czyli ocena kształtowania się kosztów i dochodów, zmian w tym zakresie, stopnia i siły dochodowej przedsiębiorstwa, poziomu jego akumulacji finansowej.

To Cię zainteresuje: Venture Capital jako forma finansowania przedsiębiorstwa cz. 1

Analiza kosztów należy do podstawowych mierników oceny działalności przedsiębiorstwa. Koszty można klasyfikować według różnych kryteriów. Z punktu widzenia, użyteczności controllingu w zarządzaniu przedsiębiorstwem, najistotniejszy jest podział kosztów na stałe oraz zmienne. I tak, koszty stałe w pewnych okresach mają charakter niezmienny, jak i niezależny od wielkości osiąganych obrotów. Zalicza się do nich: koszty ogólnozakładowe (inaczej koszty zarządu), czynsze, płace administracji, amortyzację.

Rodzaje kosztów zmiennych:
- Koszty regresywne - maleją wraz ze wzrostem wielkości obrotów
- Koszty progresywne - wzrastają szybciej od tempa wzrostu obrotów
- Koszty degresywne - wzrastają wolniej od tempa wzrostu wolumenu obrotów
- Koszty proporcjonalne - wzrastają równolegle do wzrostu wielkości obrotów

Rachunek kosztów zmiennych dostarcza informacji wymaganych do analizy progu rentowności. Służy on również danymi do optymalizacji programu sprzedaży, oceny opłacalności towarów itp. Stanowi również punkt wyjścia do rozwoju wielopoziomowych systemów rachunku kosztów i przychodów.

Próg rentowności tzw. próg zrównania, w którym realizowane przychody ze sprzedaży dokładnie pokrywają poniesione na ich uzyskanie koszty. Przedsiębiorstwo w tym punkcie nie osiąga zysków, ale i nie ponosi strat. Każda wielkość obrotów uzyskana ponad wyznaczony próg rentowności gwarantuje firmie osiągnięcie zysków. Próg rentowności może być wyznaczony ilościowo, jak i wartościowo. Może on również informować, jaką część zdolności produkcyjnych trzeba wykorzystać, aby zrównoważyć poniesione koszty.

Analiza progu rentowności opiera się na podziale ogółu kosztów ponoszonych przez przedsiębiorstwo na koszty stałe - niezależnych od wielkości produkcji - oraz zmienne - zależne od kosztów produkcji. W analizie progu rentowności przyjmuje się pewne założenia upraszczające, co do poziomu ceny i kosztów w okresie obliczania.

Rachunek odpowiedzialności jest rozumiany jako rachunek, który służy głównie sporządzaniu raportów z wykonania budżetów dla dość krótkich okresów czasu przez ośrodki odpowiedzialności, które informują odpowiedzialne za wyniki osoby o odchyleniach od wielkości planowanych ujętych w budżetach; może być rozumiany jako system grupowania oraz przedstawiania informacji, które uwzględniają zakres uprawnień i odpowiedzialności poszczególnych centrów

Do najważniejszych zadań rachunku odpowiedzialności należy zaliczyć:
- wspomaganie naczelnego kierownictwa w motywowaniu, kontrolowaniu i wynagradzaniu kierowników ośrodków odpowiedzialności na podstawie odpowiednich parametrów ekonomicznych
- ustalenie efektywności zarządzania powierzonymi obszarami działalności przez kierowników z punktu widzenia wykorzystania zasobów
- umożliwienie porównania ośrodków odpowiedzialności między sobą w danym przedsiębiorstwie jak i z konkurencją przejęcie zarządzania operacyjnego przez kierowników centrów odpowiedzialności
- umożliwienie szybkiego reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu

Analiza odchyleń to ustalenie przyczyn odchyleń w celu podjęcia działań naprawczych. Polega na przeciwstawieniu wielkościom planowanym wyników faktycznych i, po ich wzajemnym porównaniu, na wskazaniu zaistniałych odchyleń oraz ich przyczyn. Prawidłowo przeprowadzona analiza odchyleń wskazuje tylko te odchylenia i ich przyczyny, które swoimi decyzjami spowodował kierownik ocenianego centrum odpowiedzialności, nazywając je odchyleniami kontrolowanymi. Jest ona traktowana jako jeden z kluczowych instrumentów kontroli wyników, stosowanym podczas oceny realizacji planów przedsiębiorstwa podejmowanej w trzech fazach: rozpoznania (stwierdzenia, czy i gdzie powstało odchylenie), diagnozy (analizy, poznania przyczyn) oraz terapii (jakie przedsięwziąć środki działania).

Zrównoważona karta wyników jest systemem pomiaru efektywności przedsiębiorstwa w wielu perspektywach, pozwalającym przetłumaczyć wizję i strategię na mierzalne cele. Dzięki temu możliwe jest powiązanie codziennych działań i czynności operacyjnych wszystkich działów przedsiębiorstwa i wszystkich pracowników ze strategicznymi celami przedsiębiorstwa. Karta określa związki między inwestycjami w rozwój firmy, efektywności procesów a wynikami rynkowymi i finansowymi. Jeżeli jest dobrze zbudowana, pozwala również kierować i stymulować zmiany potrzebne dla powodzenia obranej strategii. Karta kładzie nacisk na realizację celów finansowych, lecz uwzględnia także czynniki wpływające na osiągnięcie tych celów (czynniki przyszłego sukcesu).

Poprzedni artykuł:	Ryzyko operacyjne
Następny artykuł:	Zarządzanie i planowanie marketingowe