Cele i kontrola w controllingu operacyjnym
Napisane 04.10.2020 przez BiznesPlan.me
Tagi: analiza SWOT, analiza finansowa, biznes, ekonomia,

Realizacja celów możliwa jest niezależnie od istnienia controllingu w
przedsiębiorstwie. Przykładowo, aby podwoić osiągany zysk w okresie 5
następnych lat ważna jest świadomość, że kontynuowanie dotychczasowych
działań, przynoszących dotychczas pozytywne efekty, z pewnością
spowoduje dalszy wzrost zysku, ale być może tylko o 30 % w ciągu 5 lat.
Pomiędzy tak osiągniętym zyskiem a zamierzonym jego podwojeniem
powstanie luka. Zapełnić ja można w krótkim czasie dzięki zwiększeniu
zbytu, zwiększeniu dochodowości jednostkowej wyrobów, zmianie struktury
sprzedaży przez forsowanie wyrobów o wyższej dochodowości czy obniżce
kosztów.
Dalsze zapełnienie luki możliwe jest tylko w wyniku
długoterminowych działań, takich jak wprowadzenie nowych wyrobów,
zdobycie nowych rynków, unowocześnienie sposobu produkcji, reorganizacja
kanałów dystrybucji itp. W obu tych grupach działań niezbędne jest ich
zaplanowanie i kontrolowanie, by na podstawie zaistniałych odchyleń
podjąć wymagane kroki. Koordynacją tych działań zajmuje się właśnie
controlling, przy czym dolna cześć luki pomaga wypełnić controlling
operacyjny, a górna część – controlling strategiczny.
Obraz luki
pokazuje także, że controlling operacyjny i controlling strategiczny
uzupełniają się wzajemnie na drodze do zysku. Można być sprawnym
operacyjnie, ale nieskutecznym strategicznie-ale nawet najskuteczniejsza
strategia bez jej sprawnego realizowania nie zagwarantuje maksymalnego
efektu.
Do instrumentów controllingu operacyjnego zaliczamy:
- krótkookresowy rachunek kosztów i wyników
- analiza CVP
- analiza na podstawie wskaźników finansowych
- analiza kosztów
- rachunek odpowiedzialności
- analiza odchyleń
Krótkookresowy rachunek kosztów
i wyników dostarcza informacji o oczekiwanych przychodach, kosztach i
efektach przyszłej działalności. Informacje pochodzące z rachunku
kosztów i wyników mogą wspomagać system motywacyjny.
Miesięczne
zestawienie wyników, czyli krótkookresowy rachunek wyników jest
instrumentem, pozwalającym zarządowi na podejmowanie decyzji służących
osiągnięciu wyznaczonego celu, którym jest na ogół zysk. Zadaniem
rachunku kosztów jest pełne ujęcie kosztów powstających w
przedsiębiorstwie związanych z uzyskaniem przychodu. Aby przeprowadzić
możliwie dokładny krótkookresowy rachunek wyników należy podzielić
wszystkie powstające w przedsiębiorstwie koszty według ich stałego lub
zmiennego charakteru. Krótkookresowy rachunek wyników można sporządzić
dwiema metodami: metodą kosztów całkowitych, metodą kosztów sprzedaży.
Analiza CVP
jest narzędziem wykorzystywanym do badania zależności pomiędzy
rozmiarami produkcji, kosztami a wypracowywanym wynikiem (zyskiem);
wykorzystywana jest w podejmowaniu decyzji krótkookresowych.
Przeprowadzając analizę CVP musimy dysponować danymi o: cenie sprzedaży,
która powinna uwzględniać rabaty, bonifikaty, koszty dostaw do klienta
oraz dodatkowe prowizje płacone sprzedawcom, kosztach zmiennych,
kosztach stałych, wolumenie produkcji, który rozumiany jest jako
maksymalny poziom sprzedaży. Analiza CVP zakłada, że zależności między
rozmiarami produkcji (wolumenem) a kosztami produkcji oraz zależności
między rozmiarami sprzedaży a przychodami ze sprzedaży mają charakter
liniowy. Przyjęcie takiego założenia jest możliwe wyłącznie w tzw.
krótkim okresie, kiedy nie zmieniają się ceny jednostkowe i jednostkowe
koszty zmienne, a produkcja przedsiębiorstwa nie wykracza poza granicę
posiadanego potencjału wytwórczego.
Wskaźniki finansowe to
odpowiednio sprzężone liczby stosunkowe i absolutne, odzwierciedlające
poszczególne działania przedsiębiorstwa. Przy właściwym uwzględnieniu
systemu celów, struktury organizacyjnej i zależności między
poszczególnymi jednostkami decyzyjnymi – wskaźniki mogą być użyte
praktycznie w każdej fazie i na każdym szczeblu planowania.
Wartość
informacji uzyskanych dzięki wskaźnikom jest ograniczona i zależy od
jakości (wiarygodności) liczb, oraz od tego, czy dany wskaźnik
rzeczywiście oddaje to, czemu ma służyć. Systemy wskaźników wykorzystuje
się w planowaniu, kontroli i ocenie działań w przedsiębiorstwie, w jego
analizie oraz w porównaniach przedsiębiorstw.
Przedmiotem analizy finansowej przedsiębiorstwa są następujące bloki problemowe:
-
sytuacja majątkowa w tym m.in. struktura majątku, dynamika zmian
wielkości zaangażowanego majątku, rotacja środków, polityka inwestycyjna
i umorzeniowa,
- sytuacja w zakresie kapitałów, obejmująca m.in.
strukturę zaangażowanych kapitałów, źródła pochodzenia, wielkości i
tempa ich zmian, stopień wymagalności kapitałów i koszty związane z
wyborem określonych kapitałów,
- płynność finansowa – wskaźnik bieżącej płynności, wskaźnik kapitału pracującego, wskaźnik płynności gotówkowej,
-
rentowność, czyli ocena kształtowania się kosztów i dochodów, zmian w
tym zakresie, stopnia i siły dochodowej przedsiębiorstwa, poziomu jego
akumulacji finansowej.
Analiza kosztów należy do
podstawowych mierników oceny działalności przedsiębiorstwa. Koszty można
klasyfikować według różnych kryteriów. Z punktu widzenia, użyteczności
controllingu w zarządzaniu przedsiębiorstwem, najistotniejszy jest
podział kosztów na stałe oraz zmienne. I tak, koszty stałe w pewnych
okresach mają charakter niezmienny, jak i niezależny od wielkości
osiąganych obrotów. Zalicza się do nich: koszty ogólnozakładowe (inaczej
koszty zarządu), czynsze, płace administracji, amortyzację.
Rodzaje kosztów zmiennych:
- Koszty regresywne - maleją wraz ze wzrostem wielkości obrotów
- Koszty progresywne - wzrastają szybciej od tempa wzrostu obrotów
- Koszty degresywne - wzrastają wolniej od tempa wzrostu wolumenu obrotów
- Koszty proporcjonalne - wzrastają równolegle do wzrostu wielkości obrotów
Rachunek kosztów zmiennych
dostarcza informacji wymaganych do analizy progu rentowności. Służy on
również danymi do optymalizacji programu sprzedaży, oceny opłacalności
towarów itp. Stanowi również punkt wyjścia do rozwoju wielopoziomowych
systemów rachunku kosztów i przychodów.
Próg rentowności
tzw. próg zrównania, w którym realizowane przychody ze sprzedaży
dokładnie pokrywają poniesione na ich uzyskanie koszty. Przedsiębiorstwo
w tym punkcie nie osiąga zysków, ale i nie ponosi strat. Każda wielkość
obrotów uzyskana ponad wyznaczony próg rentowności gwarantuje firmie
osiągnięcie zysków. Próg rentowności może być wyznaczony ilościowo, jak i
wartościowo. Może on również informować, jaką część zdolności
produkcyjnych trzeba wykorzystać, aby zrównoważyć poniesione koszty.
Analiza progu rentowności
opiera się na podziale ogółu kosztów ponoszonych przez przedsiębiorstwo
na koszty stałe - niezależnych od wielkości produkcji - oraz zmienne -
zależne od kosztów produkcji. W analizie progu rentowności przyjmuje się
pewne założenia upraszczające, co do poziomu ceny i kosztów w okresie
obliczania.
Rachunek odpowiedzialności jest rozumiany jako
rachunek, który służy głównie sporządzaniu raportów z wykonania
budżetów dla dość krótkich okresów czasu przez ośrodki
odpowiedzialności, które informują odpowiedzialne za wyniki osoby o
odchyleniach od wielkości planowanych ujętych w budżetach; może być
rozumiany jako system grupowania oraz przedstawiania informacji, które
uwzględniają zakres uprawnień i odpowiedzialności poszczególnych centrów
Do najważniejszych zadań rachunku odpowiedzialności należy zaliczyć:
-
wspomaganie naczelnego kierownictwa w motywowaniu, kontrolowaniu i
wynagradzaniu kierowników ośrodków odpowiedzialności na podstawie
odpowiednich parametrów ekonomicznych
- ustalenie efektywności
zarządzania powierzonymi obszarami działalności przez kierowników z
punktu widzenia wykorzystania zasobów
- umożliwienie porównania
ośrodków odpowiedzialności między sobą w danym przedsiębiorstwie jak i z
konkurencją przejęcie zarządzania operacyjnego przez kierowników
centrów odpowiedzialności
- umożliwienie szybkiego reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu
Analiza odchyleń
to ustalenie przyczyn odchyleń w celu podjęcia działań naprawczych.
Polega na przeciwstawieniu wielkościom planowanym wyników faktycznych i,
po ich wzajemnym porównaniu, na wskazaniu zaistniałych odchyleń oraz
ich przyczyn. Prawidłowo przeprowadzona analiza odchyleń wskazuje tylko
te odchylenia i ich przyczyny, które swoimi decyzjami spowodował
kierownik ocenianego centrum odpowiedzialności, nazywając je
odchyleniami kontrolowanymi. Jest ona traktowana jako jeden z kluczowych
instrumentów kontroli wyników, stosowanym podczas oceny realizacji
planów przedsiębiorstwa podejmowanej w trzech fazach: rozpoznania
(stwierdzenia, czy i gdzie powstało odchylenie), diagnozy (analizy,
poznania przyczyn) oraz terapii (jakie przedsięwziąć środki działania).
Zrównoważona karta wyników
jest systemem pomiaru efektywności przedsiębiorstwa w wielu
perspektywach, pozwalającym przetłumaczyć wizję i strategię na mierzalne
cele. Dzięki temu możliwe jest powiązanie codziennych działań i
czynności operacyjnych wszystkich działów przedsiębiorstwa i wszystkich
pracowników ze strategicznymi celami przedsiębiorstwa. Karta określa
związki między inwestycjami w rozwój firmy, efektywności procesów a
wynikami rynkowymi i finansowymi. Jeżeli jest dobrze zbudowana, pozwala
również kierować i stymulować zmiany potrzebne dla powodzenia obranej
strategii. Karta kładzie nacisk na realizację celów finansowych, lecz
uwzględnia także czynniki wpływające na osiągnięcie tych celów (czynniki
przyszłego sukcesu).
Poprzedni artykuł: | Ryzyko operacyjne |
Następny artykuł: | Kierunki przemian rynków papierów wartościowych na przykładzie Nasdaq |